9 oktober 2019

Technologische innovatie in de zorg, wordt de patiënt daar beter van? Een no-brainer, vindt zorgstrateeg Wieger Vos van KPN Health. Met landelijke zorgkosten die nu al tegen de 100 miljard per jaar lopen en ook nog eens elke 12 maanden met 4 miljard stijgen, kunnen we niet zónder. We hebben de inzet van nieuwe technologieën, van artificial intelligence tot robotisering en big data, hard nodig om de zorg beheersbaar te houden. Maar waarom is het dan zo lastig om succesvol te vernieuwen in de zorg?

Dat technologie veel potentie heeft om bij te dragen aan de verlichting van zorgtaken en de verbetering van de zorgkwaliteit, daarover bestaat eigenlijk geen discussie meer. Toch blijven in de praktijk veel kansen onbenut. Zo signaleert de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd in haar toetsingskader (2017) een groot gebrek aan systematische invoering van eHealth en technologie. Dit blijkt ook uit de eHealth-monitor van expertisecentrum Nictiz en onderzoeksinstituut NIVEL. Wouter Wolters, strateeg digitale zorginnovatie bij Buro Wisselstroom: “Het ontbreekt niet zozeer aan initiatieven. Het probleem is dat veel innovatieprojecten stranden in de pilotfase. Het lukt ons vaak niet om op te schalen. Maar wil je dat gebruikers je innovatie omarmen, dan is het belangrijk ze daarbij al in de allereerste fase te betrekken en te zorgen dat de verandering die je beoogt, echt iets voor ze oplost.”

Maak werk van betrokkenheid
Aan de hand van een filmpje laat Wouter Wolters zien wat er mis kan gaan: een weduwnaar heeft van zijn kinderen een intelligente vork gekregen die hem – en de familie – precies vertelt welke voedingsstoffen hij binnenkrijgt, een wandelstok die zijn stappen telt en hem aanzet tot voldoende bewegen en een bed vol sensoren dat zijn slaapuren nauwkeurig registreert. Goedbedoeld, maar hij ervaart deze hulpmiddelen als last en zet ze binnen de kortste keren aan de kant. Wolters ziet in deze video een metafoor voor hoe organisaties soms innovaties invoeren voor hun medewerkers en/of cliënten, zonder voldoende stil te staan bij wat voor hén de motivatie zou zijn om deze te gebruiken. “In plaats van binnen te rijden met een kruiwagen vol technologie, moet je je eerst afvragen: waar ligt de behoefte? Want succesvolle innovatie gaat (meer nog dan over technologie) over betrokkenheid, over houding en gedrag, emoties en het doorbreken van patronen. Dat deel is veel ongrijpbaarder en ingewikkeld, maar als je er te weinig aandacht aan besteedt, is je project gedoemd te mislukken.”

Toegevoegde waarde
Wieger Vos schets dit beeld ook. Hij geeft als voorbeeld de mogelijkheid om online een afspraak met de huisarts in te plannen of een herhaalrecept op te vragen. Het aanbod van dit soort digitale diensten is de afgelopen jaren sterk gestegen, maar er wordt nog altijd mondjesmaat gebruik van gemaakt. “Ondanks dat Nederland vergeleken bij de meeste andere landen sterk gedigitaliseerd is”, voegt hij eraan toe. “Dat digitale huisartsendiensten desondanks slecht van de grond komen, heeft ermee te maken dat de nood niet hoog genoeg is en het voordeel niet groot genoeg. We kunnen nog steeds met de huisarts bellen, of we lopen even langs. Dat kost nauwelijks extra tijd en moeite.”

Hoge nood, groot voordeel
Waar dit anders ligt, krijgen soortgelijke innovaties opeens wél snel voet aan de grond. “Neem Ontario, een Canadese provincie die 29 keer zo groot is als Nederland, van wie de helft in de hoofdstad Toronto woont. Daar levert OTN, een van de grootste telegeneeskundenetwerken ter wereld, met 25.000 medewerkers zorg op afstand aan ruim 800.000 mensen per jaar. Die daarvoor anders soms uren zouden moeten reizen. Ook het zorgstelsel wordt met deze laagdrempelige toegang tot zorg minder belast: het aantal ziekenhuisopnamen is drastisch verlaagd doordat mensen eerder aan de bel trekken en er dus sneller wordt ingegrepen.”

Van 4 weken wachttijd naar 2 uur
Als tweede voorbeeld noemt hij Babylon Health, de snelst groeiende huisartsenpraktijk in Londen, die inmiddels 2 miljoen online consulten per jaar afhandelt. “Een belangrijke succesfactor van deze organisatie is dat er echt sprake is van frictie. In Londen is de gemiddelde wachttijd voor het spreekuur van een huisarts 4 weken; bij Babylon maximaal 2 dagen en meestal niet meer dan 2 uur. Het systeem registreert alle gegevens en genereert automatisch recepten, zodat de huisartsen achter Babylon nauwelijks tijd kwijt zijn aan administratie. Innovatie waar iedereen beter van wordt. En niet een beetje: er is een groot verschil tussen de situatie zoals die was en de nieuwe situatie. Dat is een tweede belangrijke succesfactor: dat een oplossing niet een beetje winst oplevert, maar écht verschil maakt.”

Klantreizen als input voor innovatie
Wolters voegt hier nog een belangrijke succesfactor aan toe die ook al naar voren komt uit de voorbeelden van Vos: “Het helpt enorm als niet alleen patiënten/cliënten beter worden van een innovatie, maar iedereen er belang bij heeft. Een goede manier om de behoeften en belangen van zowel patiënten als medewerkers in beeld te brengen, is via ‘klantreizen’. Daarbij kijk je heel gedetailleerd naar alle interactiemomenten tussen bijvoorbeeld een cliënt en een zorgproduct, of een medewerker en diens taken: waar loopt het soepel? Waar zit de pijn en de frustratie? Wat heeft een zorgprofessional nodig om goed werk te leveren? Waar zit veel rompslomp? Als je dat scherp hebt, kan je van daaruit onderzoeken of je met technologische innovatie kan helpen die frustratie te voorkomen of een pijnpunt op te lossen. Nou zijn die frustraties en pijnpunten bij patiënten natuurlijk anders dan voor medewerkers: tussen hun klantreizen zie je grote verschillen. Een halfuur in de wacht staan is bijvoorbeeld vooral vervelend voor een patiënt. Maar als je vervolgens iets weet te bedenken wat zowel de wachttijd verkort als de administratieve lasten voor medewerkers verlicht, creëer je een win-winsituatie. En daarmee een innovatie met een grote kans van slagen.”